Wyścig „Wołomina” z ,,Sokółką” i „Włoszczową” rozstrzygnął się już na starcie pod koniec lat 80. Trzy największe polskie firmy stolarki budowlanej startowały z podobnych pozycji. Dziś wyścig niemal się rozstrzygnął, choć o jego wynikach zadecydował start. Właśnie przykład Stolarki Wołomin SA i jej konkurentów pokazuje najlepiej, jak wiele w niektórych sytuacjach kryzysowych zależy od sposobu zarządzania, jak ważna w pracy zarządu jest szybkość i scentralizowana odpowiedzialność oraz czego można uniknąć w porę z takiego zarządzania rezygnując.
W latach 80 wołomińska stolarka budowlana uważana była powszechnie za najgorszą w Polsce. No tak – Wołomin, mówiono tylko w spółdzielniach mieszkaniowych i na prywatnych budowach i …kupowano ich okna i drzwi. Bo co miano robić w sytuacji, w której specjalnego wyboru nie było? Wołomińskie okna traktowane były, zwłaszcza w regionie stołecznym, jak zło konieczne. Nic zatem dziwnego, że gdy zaczął się u nas prawdziwy rynek, firma, która jak wiele innych stanęła w obliczu rozpadu dotychczasowej sieci sprzedaży i szybko rosnącej konkurencji, musiała dodatkowo borykać się z powstałą w epoce centralnego planowania fatalną opinią u odbiorców.
Na początku był plan.
Jak mówią fachowcy z branży – aby zrobić dobre drewniane okno albo drzwi trzeba dysponować dwiema podstawowymi rzeczami: odpowiednio dosuszonym i wysezonowanym drewnem i maszynami, dzięki którym to drewno zostanie precyzyjnie obrobione. I tylko tyle. Jednak nawet tego wołomińskie zakłady, powstałe w 1953 roku, przez długi czas nie miały. Zatrudniająca wówczas 1800 osób firma, wchodząca przez dziesięciolecia w skład zjednoczenia, a później zrzeszenia Stolbud miała za to realizować plan. Plan opierał się na następujących zasadach: nie musi być dobrze, byle dużo i w terminie. Gdyby planu nie zrealizowano – posypałyby się kary. Więc realizowano, jeżeli nawet okna trzeba było robić z mokrego drewna. Okno schło następnie i paczyło się w mieszkaniach, budząc żywiołową niechęć lokatorów, marzących wówczas przede wszystkim o „Sokółce”.
W dekadę lat 90. Zakład Stolarki Budowlanej w Wołominie wszedł jako największy w Polsce, ale źle oceniany producent drewnianych okien i drzwi. I zaczął się wyścig.
Do zawodów w dyscyplinie „produkcja okien i drzwi z drewna” przystąpiły ponadto: Zakład Stolarki Budowlanej Stolbud Sokółka oraz Zakład Stolarki Budowlanej Stolbud Włoszczowa oraz około 1500 mniej liczących się krajowych konkurentów (z których tylko 30-40 można było zaliczyć do firm większych niż kilkuosobowe stolarnie). Importowej konkurencji zagranicznej w zasadzie nie było, ze względu na wyższe ceny.
Co prawda w Wołominie robiono najwięcej i najlepiej malowano, ale za to w starszych niż we Włoszczowej budynkach. Zaś Sokółka dysponowała wówczas atutem niebagatelnym – to był nowy zakład, nakierowany w założeniach na eksport. Wszystkie trzy zakłady były państwowe, co w pewien sposób wyrównywało szanse.
Handicap prywatyzacyjny
W Wołominie, gdy tylko znaleziono się w nowych warunkach rynkowych, natychmiast postanowiono dodać sobie punktów i w ten sposób objąć prowadzenie. W lutym 1992 roku załoga wypowiedziała się w referendum za przejęciem firmy, a już w sierpniu zawiązała spółkę pracowniczą „Zakład Stolarki Budowlanej Wołomin SA”, by w grudniu tego samego roku podpisać ze Skarbem Państwa umowę o wzięciu w leasing mienia dotychczasowego przedsiębiorstwa państwowego (dziś spółka już przejęła majątek i spłaciła raty leasingowe).
Gdy założono spółkę, o wymaganym kapitale założycielskim 20 miliardów starych złotych – wyemitowano 20 tysięcy akcji po 1 min zł i rozprowadzono je wśród pracowników. Najpierw kupowali je pracownicy produkcyjni. dopiero potem pozostali. Kupowali niedużo – po 10, góra 100 akcji. Pamiętać należy, że wówczas właśnie, na początku lat 90 firmie było najtrudniej i wcale nie było pewne, czy się uda wyjść na swoje. Akcje trafiły do zdecydowanej większości załogi i są w jej posiadaniu do dziś. Aha, wśród wielu podjętych wówczas decyzji, tak naprawdę tylko jedna zadecydowała o późniejszym sukcesie rynkowym: każdy, ale to każdy z pracowników mógł nabyć do 15 procent akcji spółki. Wówczas zdecydował się jednak na to tylko jeden pracownik – dzisiejszy prezes spółki.
Ostatecznie 40 procent akcji „Wołomina” trafiło do rąk grupy większych inwestorów. Taki układ właścicielski pozwolił na zdecydowane zarządzanie zakładem i w praktyce na jednoosobową odpowiedzialność prezesa Leszka Mazurkiewicza. I tak oto przez z górą trzy lata kierował on wołomińską fabryką właściwie samodzielnie. Właśnie wtedy Stolarka Wołomin S.A. uzyskała przewagę nad konkurencją. We Włoszczowej pracownicze akcje pozostały bowiem rozdrobnione, Sokółka dopiero niedawno rozpoczęła prywatyzację – w ramach NFI.
Najpierw jakość
Gdy w Wołominie nastała prezesura liczącego się udziałowca – miał on już przed oczami obraz tego. co chce zrobić, by nie stracić zainwestowanych pieniędzy.
Leszek Mazurkiewicz opisuje to tak:
Na początku lat 90. mieliśmy zamiar zawiązać przy Stolarce Wołomin, wraz z partnerem zagranicznym i Impexmetalem spółkę Stolimpex i przygotować dla niej nową technologię. Więc jeździłem po świecie, odwiedzałem producentów stolarki, szukałem punktów odniesienia. Gdy zaczęły się u nas gruntowne zmiany wiedziałem już, gdzie iść. Zdecydowaliśmy o bardzo szybkiej – w ciągu 3-4 lat – wymianie technologii na nowoczesne, o światowym standardzie. Po wyjściu z pierwszego rynkowego szoku mieliśmy bardzo dobrą sytuację początkową. Złożyło się na nią kilka podstawowych czynników: produkcja wyrobów stolarskich z drewna nadal jest w Polsce o połowę tańsza niż na Zachodzie, co stwarzało nieprzekraczalną barierę dla zachodnich importerów. W czasie, gdy podejmowaliśmy decyzje o inwestycjach producenci stolarki drewnianej na Zachodzie przeżywali stagnację, ale za to wytwórcy urządzeń dla tej branży – akurat osiągnęli maksimum zdolności produkcyjnych. To pozwoliło nam bardzo korzystnie kupować nowe wyposażenie techniczne. A ponadto otworzył się przed nami ogromny światowy rynek nowoczesnych materiałów malarskich, chemicznych i okuć.
W firmie wybrano partnera do modernizacji – z Włoch. Równocześnie z zakupem i montażem nowych, skomputeryzowanych
linii produkcyjnych, budową nowoczesnych wydajnych suszarni, naśladujących naturalny cykl suszenia drewna, ale znacznie szybszych, zaczęto wprowadzać elastyczne, gniazdowe metody produkcji i szykować zupełnie nowy asortyment wyrobów, nieporównywalnych pod względem jakości z poprzednimi. Jedno zjawisko nadzwyczajnie sprzyjało tym planom: pomimo polskiej zapaści budownictwa mieszkaniowego, rosnące ceny energii cieplnej i elektrycznej jeszcze nie podwyższały znacząco kosztów produkcji „Wołomina”, ale za to już zmuszały ludzi do szybkiej wymiany nieszczelnych okien i drzwi we własnych domach. Warto wiedzieć, że nawet dziś w naszym kraju połowa nakładów na remonty domów i mieszkań to koszty zakupu nowej stolarki budowlanej. A wówczas? To był rzeczywiście „złoty moment” do odbicia się od dna.
Gdy to uczyniono, reszta poszła już łatwiej. Nowoczesne linie i maszyny pozwoliły na stosowanie dobrego jakościowo drewna, zapewniły stuprocentową powtarzalność detali. Nowe technologie warstwowego sklejania okien umożliwiły stosowanie całkiem nowych zachodnich klejów i farb. To wszystko wywołało znane i gdzie indziej zjawisko polegające na tym, że na porządnych liniach i z dobrego surowca można było produkować albo od razu bardzo dobrze, albo… wcale. W rezultacie – jak mówią w Wołominie – dziś już producenci okien z tworzywa zaniechali w Polsce używania sloganów o jakościowej przewadze okien z plastiku nad stolarką drewnianą. Dziś okna i drzwi dzieli się u nas na lepsze i gorsze zależnie od producenta, a nie od surowca.
Jednoosobowy zarząd wciąż decydował szybko. 1200 pracowników (bo ludzi wcale nie trzeba było specjalnie zwalniać) zaczęło produkować 1500 różnych wyrobów w trzech podstawowych grupach: luksusowe (20 proc. produkcji, w tym na indywidualne zamówienie), klasy średniej (30 proc- typowe okno jednoramowe i nowoczesne drzwi) i popularne (reszta). Zróżnicowanie odbiorcy wywołało większą sprzedaż.Inwestycje w „Stolarce” prowadzono w większości ze środków własnych, przy współpracy z bankami. Do dziś na nowe maszyny i technologie wydano w Stolarce Wołomin SA ponad 60 milionów złotych.
Tyle można było zainwestować dzięki efektowi „wyprzedzania”. Szybsze niż u konkurencji zmiany własnościowe i organizacyjne zaowocowały bowiem szybszym zbieraniem ich efektów – czyli wcześniejszym dużym zyskiem netto, który sięgnął 16 min zł. Zaś ubiegłoroczny obrót przekroczył 200 milionów złotych. Wszystko to pozwoliło, nawet po przeznaczeniu kolejnych środków na rozwój i po zwiększeniu kapitału spółki, wypłacać stuprocentowe dywidendy wszystkim posiadaczom jej akcji. Dziś ci, którzy mogli je kilka lat temu kupić, ale nie zrobili tego – mają czego żałować.
Stopniowe rozluźnianie chwytu
Gdy w połowie lat 90. pojawiły się pierwsze efekty zmian przyszła pora na stopniowe przekazywanie odpowiedzialności w dół. Prezes powołał czwórkę prokurentów, zajmujących się samodzielnie czterema podstawowymi pionami: marketingiem i handlem, produkcją i obsługą przedsiębiorstwa, sferą ekonomiczną, a ponadto organizacją pracy, kadrami, kontaktami zewnętrznymi i współpracą ze związkami zawodowymi. Dla siebie Leszek Mazurkiewicz pozostawił obszar związany ze strategią przedsiębiorstwa.
W „Stolarce” zachowano wszelkie dawniejsze udogodnienia socjalne, choć przy tym „odchudzono” stan posiadania firmy. Przekazano miastu budynki mieszkalne, sprzedano ośrodek wypoczynkowy. Uznano, że lepiej płacić te pieniądze bezpośrednio ludziom. Dzięki wprowadzeniu, za 2,5 min złotych, kompleksowego komputerowego systemu wspomagania procesów zarządzania. powiązano informacyjnie w jedną całość wszystkie piony firmy. Docelowo system ten będzie dostępny także dla największych handlowych partnerów spółki. To wszystko, wraz z wprowadzaniem w firmie norm jakościowych ISO 9002. ma doprowadzć ją do stanu, w którym znów będzie mogła o kilka kolejnych długości wyprzedzić konkurencję.
Prezes przed wyborem.
Leszek Mazurkiewicz już wie, że to, co można było osiągnąć dzięki dotychczasowym formom kierowania firmą i przy dotychczasowych środkach na rozwój, już w zasadzie zdobyto. Teraz przyszła pora na podjęcie zasadniczych decyzji strategicznych, pozwalających zwiększyć nakłady na nowe zadania z poziomu dzisiejszych kilku milionów dolarów rocznie, do 20-30 milionów. Decyzje zapadną jeszcze tej zimy.
Dopracowano się trzech propozycji strategicznych kierunków zmian. – mówi prezes. – „Stolarka” może zatem związać się z mocnym partnerem zachodnim. Jednak wówczas należy się liczyć z tym. że wcześniej czy później partner zdominuje firmę i trzeba się będzie poddać tej dominacji.
Na razie prowadzimy rozmowy z jedną z poważnych spółek zagranicznych. Drugą możliwość stanowi konsolidacja wielu firm polskich tej branży, stworzenie grupy i znalezienie wspólnej strategii rozwoju. Tu także prowadzimy rozmowy z wybranymi potencjalnymi partnerami krajowymi. I wreszcie jest też trzecia możliwość: znalezienie partnera portfelowego, który mógłby zainwestować w firmę czerpać z niej zyski, bez większego wpływania na jej kształt, zaś później upublicznienie spółki i jej dalszy rozwój. Na Zachodzie bowiem w branży stolarki drewnianej liczą się tylko wielkie grupy sprzedaży. Generalnie zaś rozwój „Stolarki” polegać powinien już nie tyle na dalszych zmianach technologii, ale przede wszystkim na budowie wydajnego systemu dystrybucji i marketingu, budowie zdecydowanie lepszego kontaktu z klientem.
Co by się stało, gdyby wołomińska firma oddaliła się od podjęcie tych decyzji? Na początku nic wielkiego – uważa prezes – po prostu stopniowo zaczęłaby tracić rynek. Zapytany o najważniejsze korzyści z dotychczasowego jednoosobowego zarządzania spółką, prezes odpowiada krótko: szybkość podejmowania decyzji, umożliwienie zarządowi prowadzenia konkretnych, efektywnych rozmów z kontrahentami, elastyczne i błyskawiczne reagowanie na zmieniające się warunki.
Jak odzyskać Warszawę?
Chociaż w kraju „Stolarka” radzi sobie nieźle, zdobywa kolejne nagrody w Poznaniu i promocyjne znaki jakości (w tym godło 'Teraz Polska” w 1997 r.), na rynku warszawskim wciąż nie odrobiła jeszcze strat z początku dekady. W Wołominie liczą, że potrwa to jeszcze dwa-trzy sezony budowlane, ale dobra opinia wróci. Sprzyjać temu będzie na przykład wprowadzany już kompleksowy system wizualnej identyfikacji firmy. Ale przede wszystkim — postawienie na odpowiednią jakościowo produkcję wyrobów, których konkurencja jeszcze nie ma, na przykład fornirowanych drzwi, albo prefabrykowanych warstwowych podłóg do samodzielnego montażu. Już dziś w sezonie magazyny błyskawicznie pustoszeją, a produkcja roczna – o nieporównywalnej przecież jakości, przekroczyła poziom z lat 80, ponad pół miliona okien rocznie i drugie tyle drzwi.
Inwestycje w ochronę środowiska już niemal zakończono, co przyniosło spółce prestiżowe „Świadectwo czystszej produkcji”, wewnętrzne instalacje ciepłownicze oparto głównie na odpadach produkcyjnych i pyle drewnianym, odsysanym przez specjalne wyciągi znad każdego niemal urządzenia wprost do kotłowni, wyposażonej w system sprawnych filtrów. Zakład się zmienia – i to widać gołym okiem. Wydajność załogi sięga 70 procent wydajności w tej branży w krajach Unii, przy płacach kilkakrotnie niższych niż na Zachodzie, choć dość wysokich jak na okolice Warszawy. Przeciętne wynagrodzenie w firmie, waloryzowane kwartalnie, to już 1500 zł miesięcznie. Dla porównania – w niedalekiej wołomińskiej hucie szkła płace są prawie trzykrotnie niższe.
Dlaczego nie TQM?
Przed zakładami staje też kolejny dylemat: jaki wybrać system kontroli jakości. Oczywiście – najpierw będzie ISO, ale co potem? W spółce mówią wręcz, że w Polsce na razie nie można znaleźć partnera, który zdolny byłby wdrożyć system TQM w „Stolarce”. Nie jestem jednak pewien i to może być materiałem do przemyślenia dla konkurencji, zapewne w przyszłości wykorzystanym przez nią z całą stanowczością ile w tym wołomińskim podejściu do TQM przekonania opartego na sprawdzonej wiedzy o tym systemie, a ile subiektywnych obaw i oporów. W zarządzanie metodą TQM z modelu jednoosobowego kierowania z pewnością przeskoczyć jest niesłychanie trudno, bo to wymaga generalnej przebudowy stosunków w firmie, ale i mentalności kierownictwa.
Niezależnie od decyzji w sprawie systemu jakościowania i wzrostu produktywności, „Stolarkę” czeka teraz żmudne tworzenie sieci sprzedaży opartej o prawdopodobnie powiązane kapitałowo firmy dystrybucyjne. Partnerzy handlowi będą wspierani przez zakład produkcyjny, tak jak wspierane są już firmy zależne od wołomińskiej „Stolarki”: na przykład znany ciechanowski Stolbud, który po przeprowadzonej sanacji, w ubiegłym roku zaczął, pod kuratelą wołomińskiego patrona, wychodzić na prostą. Dla nich też, choć po przerwie, zaczyna się wyścig z konkurencją. Ten sam wyścig, który „Stolarka Wołomin” właśnie wygrywa.
PAWEŁ DO MARECKI
Rynek stolarki budowlanej w Polsce:
Na polskim rynku udział stolarki drewnianej jest tak duży m.in. z powodu konkurencyjnych cen.
Wystarczy spojrzeć na dzisiejszy stan „posiadania” nie tak dawno bardziej porównywalnych konkurentów. Jeżeli chodzi o drewnianą stolarkę budowlaną Stolarka Wołomin S.A. ma dziś (według specjalistycznych pism branżowych) około 30-procentowy udział w polskim rynku, Stolbud Włoszczowa S..A – 20 proc., zaś Stolbud Sokółka S..A – 15 procent. Pozostałe, mniejsze przedsiębiorstwa zagospodarowują łącznie około 35 proc. tego „tortu”, czyli w sumie niewiele więcej niż wołomiński zakład. Przy czym największe spośród tych pozostałych firm znajdują się zazwyczaj w zachodniej Polsce.
Prawo i Gospodarka Wtorek, 13 stycznia 1998